Interviu cu Marcello Nicoloso, presedinte-director general al firmei austriece de consultanta pentru restructurarea companiilor ReManagement.
Termenul de criza este unul vag, indiferent daca ne referim la cea globala sau la una redusa la o singura firma. Care sunt semnele crizei unei companii?
M.N.: În perioada de dezvoltare, o companie are o crestere puternica si se adreseaza unei piete sanatoase. Primul semnal ca lucrurile nu merg bine este scaderea cifrei de afaceri si cresterea costurilor interne. Când se instaleaza criza, cresc deficientele de desfacere, scade drastic profitul si apar problemele de lichiditati. Dupa restructurare, se remarca o stabilizare sau chiar o crestere a cifrei de afaceri, o reducere a costurilor si o sporire a lichiditatilor.
Cum procedati atunci când sunteti chemat sa restructurati o firma aflata in dificultate?
M.N.: În primul rând, il fac pe client sa inteleaga ca eu nu sunt un vrajitor si ca nu pot remedia probleme irecuperabile. În primele doua saptamâni fac o analiza pentru a-mi forma o imagine de ansamblu a companiei, pentru a determina ce merge rau si ce merge bine. Apoi, impreuna cu conducerea firmei, arareori in locul acesteia, atunci când ea nu mai poate asigura un management eficient, determinam ce active trebuie eliminate pentru a restructura compania. Acum putem avea o conceptie asupra restructurarii companiei, putem face un plan de afaceri si unul de incasari, o prognoza pe cel putin 24 de luni.
Într-un moment de criza, si acum ma refer la criza companiei, nu la cea globala, pe care o traim azi, apar puncte de tensiune si lipsa de incredere intre management si alte entitati care influenteaza activitatea firmei.
De pilda, managementul este tentat sa dea vina pentru situatia in care se afla firma pe factorii externi acesteia, si asta in proportie de 85%. Dimpotriva, actionarii cred ca 87% din culpa apartine managementului.
O alta tensiune apare intre conducerea firmei si banca, din cauza situatiei in care se afla conturile firmei. Acestea sunt partile implicate cu care cel care restructureaza o companie trebuie sa lucreze si dificultatea consta in faptul ca intre acestea nu mai exista incredere. Aici incepe rolul nostru si problema este sa determinam bancile sa acorde finantarea. Iar in 100% din cazuri, daca ai un plan bun, vei obtine finantarea.
Dupa aceasta incepe restructurarea propriu-zisa, respectiv asigurarea lichiditatilor, reducerea costurilor pâna la un nivel la care firma poate supravietui. Al treilea pas priveste produsul si pozitionarea acestuia pe piata, astfel incât daca nu se inregistreaza câstiguri, iesim pur si simplu de pe piata.
Totul pare simplu, dar diferenta esentiala este ca dupa analiza si elaborarea studiului de restructurare, majoritatea consultantilor lasa firma sa se descurce de una singura. Noi ramânem pâna ce intreprinderea incepe sa câstige si abia atunci ne retragem, pentru ca adevaratele dificultati incep abia la aplicarea planului de restructurare.
Un consultant este adesea vazut ca un tip care vrea bani pentru ca iti spune ceea ce deja stii. Cum treceti dincolo de aceasta bariera a increderii?
M.N.: E mult adevar in ceea ce spuneti. Problema e ca managerii nu prea sunt de acord sa coboare intre salariati, pentru a vedea ce se mai intâmpla la alte niveluri ierarhice decât al lor. Pe de alta parte, nici salariatii, care cunosc problemele, nu vor sa ii atraga sefului atentia asupra unor pericole potentiale sau concrete.
Tocmai de aceea, când sunt angajat pentru o restructurare, unul dintre lucrurile pe care le fac intotdeauna este sa ii vizitez pe clientii clientului meu. Asa aflu ce nemultumiri exista, legate de livrari, de respectarea termenelor, de calitatea produselor. Toata lumea are propriile pareri, iar de multe ori diagnoza noastra nu face decât sa puna intr-o structura coerenta lucruri de bun simt, pe care lumea le stie, asa cum ati spus.
Desigur insa ca a elabora o solutie manageriala de salvare a unei firme din astfel de adevaruri de bun simt necesita o pregatire si o experienta.
O astfel de restructurare este dificila si pentru ca managerii rezista schimbarii, iar noi nu putem sa ii silim sa faca ceva. Nu intotdeauna concedierea a 10% din personal este o solutie pentru rezolvarea problemelor unei companii. Întotdeauna este insa dificil sa il determini pe un director sau pe un inginer sef sa cheme la el 10% din subalterni si sa ii anunte ca au fost concediati. În concluzie, este insa adevarat ca managerii din multe firme cu probleme nu doresc sa asculte nici ce le spun clientii, cu atât mai putin ce le spun salariatii.
Vorbiti despre pregatire si experienta. Ce facultate ati absolvit? Ati invatat la scoala ceea ce faceti acum sau v-ati calificat, cum se spune, la locul de munca?
M.N.: Nu exista nici o universitate pe care sa o absolvi pentru a deveni consultant in restructurari. De aici, nu as vrea sa se inteleaga ca de mâine, oricine se poate apuca de aceasta activitate. Am studiat business administration si am urmat o facultate tehnica. De zece ani ma ocup de restructurari de companii si ultima oara când am fost angajat am lucrat la KPMG, unde am fost directorul unei directii de restructurare.
Care a fost cazul de restructurare care v-a oferit cea mai mare satisfactie in acesti 10 ani de când ati infiintat firma ReManagement?
M.N.: A fost cazul unui patron german, o persoana extrem de cumsecade, in vârsta de circa 60 de ani, care risca sa piarda totul odata cu cu firma sa, care avea filiale in Cehia, Polonia si Italia. Întreprinzatorul era de acord sa faca orice pentru a se salva, dar nu era de acord sa dea pe nimeni afara. El avea incredere in personal si, vazând cum stau lucrurile, am adunat tot personalul si le-am spus ce probleme erau si ce sarcini aveau pe un termen foarte scurt.
Vazând atitudinea patronului care, repet, risca totul, oamenii s-au pus pe treaba si firma s-a redresat, exista si astazi, este profitabila si am ramas prieten cu patronul. Iata de ce spuneam ca in restructurarea de companii, fiecare situatie trebuie judecata individual si nu exista solutii universal valabile, cum ar fi reducerea personalului pentru echilibrarea cheltuielilor si a veniturilor.
Si care ar fi un caz de succes care credeti ca va reprezinta?
M.N.: A fost o companie siderurgica, cu o cifra de afaceri de 85 de milioane de euro, dar managementul era exercitat de o singura persoana, care la un moment dat nu a mai putut rezolva tot ce era nevoie. Clientii au parasit firma. Am pus in functiune o echipa manageriala si dupa 18 luni cifra de afaceri si profitul au crescut peste nivelul celui mai bun an din istoria otelariei. Atunci insa piata era sanatoasa si nu a trebuit sa merg impotriva acesteia.
Trecând la nivelul crizei mondiale, exista numeroase incercari de a o defini si de a-i prevedea finalul. Considerati ca e o eroare sa spunem ca actuala criza este una de management, iar in planul economic si financiar se manifesta numai efectele? În fond, criza de subprime nu a fost decizia unui simplu functionar, ci a unui grup de manageri.
M.N.: Bineinteles ca este o criza generata de management. Daca esti o companie sanatoasa, situata in prima treime a firmelor de pe piata, supravietuiesti prabusirii unui client si supravietuiesti chiar si unei crize de amploarea celei pe care o traversam acum. Este posibil ca in urma acestei crize, ultima treime a firmelor de pe piata sa dispara.
Putem vorbi de Chrysler, Ford si General Motors ca fiind in ultima treime a firmelor de pe piata?
M.N.: Hai sa spunem ultima treime din punct de vedere strategic, ceea ce nu are nimic de-a face cu dimensiunea firmei. Trebuie doar sa vedem cât capital am disponibil in comparatie cu concurenta, care e pozitia mea pe scara preturilor si costurilor, cât de bun este managementul. Companiile la care v-ati referit au facut greseli strategice in anii '80, când nu au mai dezvoltat modele noi, desi erau cerute de piata. Acum nu au de ce sa se mire ca nimeni nu le mai cumpara masinile. Managementul a ramas in urma, s-a relaxat in vremurile bune si compania s-a condus singura. Acum, in plina criza, e nevoie de buni manageri.
Ce inseamna un manager bun in vreme de criza?
M.N.: Un manager bun este cel care, in loc sa reactioneze, actioneaza din initiativa. Când a cazut banca Lehman Broth., toti managerii ar fi trebuit sa stie ca veneau vremuri grele. Atunci ar fi trebuit sa fi fost regândite si redimensionate bugetele, ar fi trebuit sa fi fost contactati clientii pentru a anticipa perspectivele acestora si ale propriei companii. Din pacate, doar 5-10% dintre manageri s-au comportat astfel. Sa te multumesti sa dai oamenii afara ca sa reduci costurile nu rezolva o problema atât de grava.
Din ceea ce spuneti, rezulta ca managementul performant si restructurarea unei firme necesita o buna cunoastere a pietei. Ce stiti despre piata româneasca si ce puteti face pentru firmele românesti aflate in dificultate? Cum le puteti câstiga increderea?
M.N.: Am mai lucrat pe piata româneasca si vreau sa ne dezvoltam. Si suntem activi in Ungaria, Slovacia si Cehia. Acum, intentionez sa abordez firmele românesti prin intermediul bancilor si al firmelor de avocatura pe care le cunosc si acestea ne vor recomanda propriilor clienti. Economia româneasca a cunoscut o dezvoltare impresionanta, dar acum, in loc sa avem un management al dezvoltarii, trebuie sa avem un management al crizei. Chiar daca partea cea mai rea a crizei va trece in doi ani, vor mai trece câtiva ani de atunci incolo pentru a ajunge la nivelul nostru de dinainte de criza.
Credeti ca problemele managerilor români seamana cu cele cu care se confrunta un manager austriac sau italian?
M.N. Cred ca da. Dar investitorii români nu au relatii la fel de stabile cu bancile cum au cei din alte tari ale UE. Bancile românesti sunt mult mai restrictive in acordarea creditelor. În timpul cresterii economice, oamenii sunt dispusi sa riste mai mult, dar acum riscul a ajuns la scadenta. Altfel insa, nu sunt mari diferente, dar mai exista un punct sensibil si anume deprecierea leului fata de euro, ceea ce va afecta in special sectorul de retail.
Dupa semnarea imprumutului de la FMI leul a crescut…
M.N.: Asa este. Dar depinde ce va face guvernul in continuare, ce masuri va lua. Este posibil ca deprecierea leului sa continue, dupa o perioada mai lunga sau mai scurta de intarire.
Aveti deja clienti pe piata româneasca?
M.N.: Avem un client mai vechi si acum suntem in contact cu o firma din domeniul imobiliar.
Oamenii spun ca preturile de pe piata imobiliara erau crescute artificial…
M.N.: Asa este, dar cât timp cânta muzica, trebuie sa continui sa dansezi, si asa au si facut firmele din domeniu. Sigur ca toata lumea stia acest lucru, dar nimeni nu putea sau nu vroia sa faca nimic. Acum, multe dintre firmele imobiliare vor da faliment, in special cele care au intrat ultimele pe piata. Firmele imobiliare trebuie sa isi faca un calcul serios al lichiditatilor, sa taie cheltuielile si sa astepte sa treaca criza. Acum nu e momentul sa fii agresiv.
O ultima intrebare. Credeti ca recenta decizie a G 20 este o solutie care trateaza efectul, sau doar cauza?
M.N.: Cu siguranta ca nu trateaza cauza si imi este foarte frica de ceea ce va urma. Decizia de investire in economia mondiala a peste 1000 de miliarde de dolari in prima etapa ne va da un moment sa ne tragem sufletul, dar apoi cineva va trebui sa plateasca toti acesti bani. În 5-10 ani ne putem confrunta cu o criza si mai mare in urma acestei decizii care implica mii de miliarde.
Keine Kommentare:
Kommentar veröffentlichen