Freitag, 3. Februar 2012

Working Capital Management - Finanzierung aus eigener Kraft

Speziell in Zeiten einer Kapitalkrise wird für viele Unternehmen die Außenfinanzierung schwierig, Banken sind zurückhaltend und frisches Eigenkapital steht nicht zur Verfügung, die Gesellschafter haben keine Kapitalreserven. Steigende Kosten führen wiederum zu einem steigendem Working Capital, speziell rohstoff- und energieabhängige Unternehmen stellt dies vor eine schwierige Finanzierungssituation.

Dabei wird meistens eine starke Finanzierungsquelle vernachlässigt, die Reduzierung des gebunden Kapitals durch bereichsübergreifendes, straffes Working Capital Management (WCM)!

Working Capital ist per Definition die Differenz zwischen dem Umlaufvermögen - Forderungen, Lager, Halbfabrikate, Fertigprodukte und den kurzfristigen Verbindlichkeiten (aus Lieferungen und Leistungen, Steuern, etc.) Im Durchschnitt finanziert ein Produktionsunternehmen 2,5 - 3 Monate seines Umsatzes vor, die Branchenbesten sind durchschnittlich um 1 - 1,5 Monate besser. Da Zahlungsziele Bei Lieferanten und Kunden vergleichbar sind, ist dies in der Regel auf ein besseres Management des Lagers und der Produktionszyklen zurückzuführen.

Die Erfahrungen zeigen, dass ein ganzheitlicher und integrierter Projektansatz erfolgsentscheidend für die simultane Optimierung von Strukturen, Prozessen und Systemen und die nachhaltige Implementierung eines WCM ist.

Abgeleitet aus den Oberzielen, der Sicherstellung der jederzeitigen Zahlungsfähigkeit sowie der Maximierung des Unternehmenswertes, ist das primäre Ziel eines WCM die Freisetzung von Liquidität. Sekundär führt eben die Rückführung der Verschuldung und die Erhöhung der Eigenkapitalquote zu einer teils erheblichen Steigerung des Unternehmenswerts.

Im Sinne einer nachhaltigen Freisetzung von Liquidität ist oftmals eine Optimierung vorhandener aufbau- und ablauf- organisatorischer Strukturen, Prozesse und Systeme erforderlich. Dies führt zudem zu einer Verbesserung der Ertragslage, etwa durch Einsparung von Fremdkapitalzinsen, oder durch Straffung der Organisation und Prozessen, die nicht zur Wertschöpfung beitragen.

WCM steht im Spannungsfeld verschiedener Funktions- und Unternehmensbereiche. Das primäre Interesse des Vertriebs (Teil der Prozesskette „Order-to-Cash“) ist die Umsatzmaximierung. Der Einkauf (Teil der Prozess- kette „ Purchase-to-Pay“) ist im Wesentlichen an der Sicherstellung der Produktionsversorgung und der Realisierung von Einsparungen interessiert. Das Supply Chain Management (Teil der Prozesskette „Forecast-to-Fulfill“) möchte Produktionsausfälle vermeiden und eine pünktliche Leistungserstellung garantieren. Aus den Ausführungen wird ersichtlich, dass naturgemäß die Reduktion der Kapitalbindung nicht im Vordergrund der einzelnen Bereiche steht. Deswegen ist ein bereichsübergreifendes und ganzheitliches Management unabdingbar für einen Erfolg bei der Arbeitskapitalreduktion.

Kennzahlen sind ein elementarer Bestandteil der Steuerung des Working Capital. Sie dienen der Definition, Quantifizierung und Überwachung von Zielvorgaben und sind die Basis für Abweichungs- und Ursachenanalysen und Ausgangspunkt für die Implementierung wirksamer Anreizsysteme. Als Bestandteile eines Planungs-, Steuerungs- und Kontrollsystems erscheinen insbesondere nachfolgende Kennzahlen geeignet:
  • Days Sales Outstanding (DSO) misst die durchschnittliche Laufzeit der Forderungen; Zeitangabe in Tagen von der Rechnungsstellung bis zum Zahlungseingang
  • Days Payable Outstanding (DPO) misst die durchschnittliche Laufzeit der Verbindlichkeiten; Zeitangabe in Tagen von dem Rechnungseingang/ Rechnungsdatum bis zur Zahlungsausführung
  • Days Inventory Held (DIH) misst die durchschnittliche Reichweite der Lagerbestände in Tagen
  • DaysWorking Capital (DWC) misst die durchschnittliche Kapitalbindungsdauer in Tagen, definiert als DWC = DSO+DIH—DPO
Ziel eines Planungs-, Steuerungs- und Kontrollsystems ist es, mithilfe von Kennzahlen Optimierungspotenziale im Hinblick auf die Kapitalbindung zu identifizieren und Verbesserungsmaßnahmen abzuleiten. Für eine tiefgründige Ursachenanalyse ist es jedoch hilfreich, eine weitere Verfeinerung der Kennzahlen vorzunehmen. Darüber hinaus bedarf es für die Ausgestaltung eines anreizkompatiblen Kennzahlen- und Steuerungssystems der Auswahl von Leistungskennzahlen, die möglichst isoliert die Leistung der jeweiligen Funktion/des Bereiches messen.


Optimierungsmöglichkeiten ergeben sich auf 3 Ebenen
1. Vorratsmanagement DIH
2. Forderungsmanagement DSO
3. Verbindlichkeitenmanagement DPO

Beispiele für Vorratsmanagement sind:
  • Optimierung des Produktionszyklus und Reduzierung der Halbfabrikate - erfahrungsgemäß der größte Kapitalbindungsblock!!
  • sofortiger Versand von Fertigprodukten - Just-in-Time-Lieferung!! wiederum ein erfahrungsgemäß großer Anteil an der Kapitalbindung!
  • Implementierung einer funktionalen
    Produktions- und Absatzplanung
  • Bestellmengenoptimierung
  • Reduktion der Bestellkosten und Erzielen von
    Rabatten bei großen Bestellmengen vs.
    Geringere Kapitalbindungs- und Lagerkosten
    sowie größere Flexibilität bei kleineren Bestellmengen
  • Beachtung der Lieferzeiten
  • Substitution von Lieferanten und / oder Rohstoffen
  • Einführung von Konsignationslagern
  • Regelmäßige Bestandsanalyse
  • Fertigwarenlager analysieren
  • Abverkauf von Ladenhütern
  • Bekämpfung des Schwundes
Beispiele für Forderungsmanagement sind:
  • Anteil Barverkäufe erhöhen
  • Durchführung einer Bonitätsprüfung
  • Verkürzung von Zahlungszielen
    Vielfach sind Zahlungsziele nicht angepasst an, gewährte Ziele entsprechen nicht mehr dem abgenommen Volumen sondern sind Überbleibsel aus besseren Tagen
  • Rabatte für die Einhaltung von Zahlungszielen
  • Definition von Kreditlimits für jeden Kunden
  • Organisierte Rechnungsstellung
    (schneller und fehlerfrei)
  • Verbesserung des Mahnwesens
  • Sensibilisierung für Hinweise auf Zahlungsausfälle
  • Forderungsverkauf (Factoring)
  • Asset-Backed-Securities (ABS) - nur bei sehr großen Volumina sinnvoll
Beispiele für Verbindlichkeitenmanagement sind:

  • Zahlungsvereinbarungen mit Hauptlieferanten
    Verlängerung / Verschiebung der Zahlungsfrist
    günstige Konditionen
  • Standardisierung der Einkaufsbedingungen
    verringert den Arbeitsaufwand, erhöht die Transparenz
  • Substitution von Lieferanten
  • günstigere Konditionen
    Aber: Ausnutzung von Skontofristen
    Lieferantenkredite sind mit einem
    hohen Zinssatz verbunden

    --> Grundsätzlich sollen Lieferbereitschaft und Lieferkondition durch ABC Lieferantenschematas gelöst werden, um einerseits die Lieferbereitschaft hoch zu halten und andrerseits den Druck hoch zu halten bei den Einkaufsverhandlungen und Jahresgesprächen.
Am Anfang einer Working-Capital-Optimierung sollte eine gezielte quantitative und qualitative Bestandsaufnahme (Kurz-Audit) des Working Capital Management stehen. Diese schafft für alle Beteiligten Klarheit darüber, welches die wichtigsten strategischen und operativen Working-Capital-Treiber sind, welche Auswirkungen diese auf Kapitalbindung, Cash Flow sowie GuV haben und welche Optimierungsmaßnahmen kurzfristig umgesetzt werden können.

Eine Bewertung der eigenen Working Capital Performance anhand der langfristigen strategischen Ziele und von branchenspezifischen Benchmarks bildet die Grundlage für die weitere Bottom-up-Analyse und Entwicklung konkreter Maßnahmen für die Working-Capital-Optimierung. Dabei stellen die Einbindung der Fachbereiche in allen Projektphasen und die anschließende dauerhafte Verankerung der Steuerung wesentliche Erfolgsfaktoren dar.

In der Krise steht oft das gesamte Vermögen der Eigentümer auf dem Spiel, es gilt das Lebenswerk zu retten. In solchen Fällen helfen keine Ratschläge und auf Hochglanzpapier gedruckte Konzepte – sondern Taten und Ergebnisse. Um die operativen und finanziellen Hürden zu meistern sind rasches Handeln, Objektivität und echte Resultate notwendig. Solche Situationen erfordern umsetzungsstarke und krisenerfahrene Managementleistungen.
Kluge Eigentümer und vorausschauende Manager haben dies erkannt. Es geht um Performance im gesamten Unternehmen, erkennbar an exzellenten Bilanzen – die ein Topunternehmen vom Mitbewerb unterscheiden.
ReManagement bietet Services für Krisenunternehmen bzw. Unternehmensbereiche mit geringer Performance. In über 10 Jahren Erfahrung haben unsere Mitarbeiter das Vertrauen unserer Kunden erarbeitet, indem wir jedem Problem höchste Aufmerksamkeit geben. Faktenorientiert Lösungen aufzeigen, verbindlich Handeln und ein integerer Führungsstil zeichnen uns aus. Wir glauben an partnerschaftliche Umsetzung und Qualität in unserem Handeln, sowie echte Freude an der Arbeit. Dies ist der Schlüssel für den gemeinsamen Erfolg.

www.remanagement.at

1 Kommentar:

Wa Si hat gesagt…

Das Thema Working Capital hat in vielen Unternehmen ihren Platz gefunden. Optimalerweise wurden sogar ein Working Capital Management aufgestellt. Sehr schönes Beispiel:
Das Unternehmen Sulzer musste im Jahr 2009 stark kämpfen. Mit einem Working-Capital-Management-Projekt, dass vom CFO Jürgen Brand aufgesetzt wurde, soll die schwierige Phase überstanden werden. Und dies ist auch mit Erfolg gelungen. „Das Working Capital Management ist nicht allein Aufgabe der Finanzabteilung“, betont Brandt. Alle an der gesamten Wertschöpfungskette beteiligten Abteilungen sind davon betroffen. Grundsätzlich gibt es drei Stellschrauben – Einkauf, Produktion und Absatz –, an denen Unternehmen im Working Capital Management ansetzen können. [Quelle: , http://www.finance-magazin.de/geld-liquiditaet/cash-management/cfo-juergen-brandt-optimiert-working-capital-bei-sulzer-systematisch/ ]
Diese Erkenntnis und ein darauf folgendes systematisches Vorgehen hat das Unternehmen gerettet.
Gruß