Montag, 19. März 2012

Stichwort Kreditklemme – Finanzierung für den Mittelstand

Hartmut B. hat vor mehr als 40 Jahren den Betrieb seines Vaters übernommen und zu einem mittelständischen Unternehmen mit Standorten in fünf Ländern ausgebaut. Wenn er einen Kredit brauchte, um Investitionen zu finanzieren, war sein Weg zur Bank, und er kam mit einer Zusage zurück – besiegelt per Handschlag. Dann kam die Krise, die Gewinne brachen ein. Die Folge: Institute mit kleinem Obligo stellten fällig, andere verlangten neue Sicherheiten. Die Situation spitzte sich zu...

Marcello Nicoloso, ReManagement: „Banken bestreiten, dass die Kreditvergabe restriktiver geworden sei, aber die Stimmung und das Feedback im Mittelstand sind eine andere.“ Wenn die Unternehmen demnächst ihre Bilanzen vorlegen müssen, um von den Banken frisches Geld zu bekommen, schwinden die Chancen – selbst wenn Ratings gleich bleiben, wird die Latte höher gelegt. Dies ganz besonders, wenn Banken in bestimmten Risikosektoren ihr Kreditengagement zurückfahren.

Je kleiner ein Unternehmen, desto realer ist die Kreditklemme.
Viele Unternehmer suchen Rat bei Steuerberatern, Rechtsanwälten oder auf dem großen und unübersichtlichen Beratermarkt. Das Um und Auf ist, dass man die Abläufe und Strukturen einer Bank kennt, die Denkweise und Entscheidungswege analysieren kann und eine realistische Vorgehensweise festlegt. Auch müssen die internen Risiken nüchtern und offen bewertet werden, hat das Unternehmen alle Potentiale ausgeschöpft? Sei das durch Optimierung des Working Capital oder auch durch ein professionelles Screening der Fördermöglichkeiten. „Oft sind die Möglichkeiten im Working Capital, im Speziellen der Bereich Lagerwirtschaft / Halbfabrikate / Produktionszyklen nicht voll ausgeschöpft. Wer hier ein Zeichen setzt, zeigt auch der Bank gegenüber, dass aktiv an dem Problem gearbeitet wird. Damit sind die Gespräche mit den Bankern wesentlich offener und gezielter. Zudem lernt man die eigenen Abläufe besser kennen,“ meint Nicoloso.  

Je kleiner ein Unternehmen, desto realer ist die Kreditklemme. Durch Basel III hat sich zuletzt die Situation weiter verschärft. Für große Konzerne ist es nur tendenziell spürbar. Die Banken wollen mehr Sicherheiten, sie verlangen höhere Zinsen oder laufend Informationen über neue Produkte, geplante Projekte oder allgemeine Prozesse im Unternehmen. Diese Anforderungen gilt es zu bewerkstelligen. Ein gutes und zeitnahes Reporting ist ein Muss und verbessert auch das Rating!

Konzept und keine Emotionen
Nicoloso: „Wer wann warum mit wem Stress gehabt hat? – das interessiert nicht. Emotionen sollten möglichst aus dem Spiel bleiben.“ Am Ende gehe es um Umsatz, operatives Ergebnis, Verschuldung, Zinslast und um das eine Ziel: die Finanzierung sicher zu stellen.

Erfolg verspricht nur ein schlüssiges Konzept für die Unternehmensfinanzierung! Nicht zu viel Papier, auf das Wesentliche reduziert. Ein Berater wird da oft auch zum Mediator zwischen Bank und Unternehmer. Er weiß, dass eine Bank manchmal die Ansprechpartner wechselt, das ist nachvollziehbar, wenn durch gesunkene Ratings neue Ansprechpartner kommen. Hier kann sehr schnell sehr viel Porzellan zerschlagen werden.

Eiserne Regel: Versprechen gegenüber der Bank dürfen nie gebrochen werden!
Wer dagegen verstößt, hat oft schon den entscheidenden Fehler begangen. Der typische Banker im Kreditgeschäft ist sehr strukturiert. Wenn Fristen verstreichen, gibt es Ärger. Nicht viel besser ist es, wenn Unternehmer ihr Konto ohne Absprache überziehen. Der Banker muss beim eigenen Chef vorsprechen. Das führt nicht gerade dazu, dass er sich für künftig den Kunden übermäßig einsetzt. Manchmal wüssten es die Unternehmer nicht besser, manchmal seien sie aber auch Opfer schlechter Beratung. 



Was sind die Bonitätsmerkmale eines Bankenratings
§  Bilanz ( Bonitätsindikator aus Kennziffern) inkl kreditwirtschaftlicher Berichtigungen  bzw. Verschuldungsgrad
§  Finanzkennzahlen werden aus Daten der
 letzten 3-5 Jahre berechnet
§   wirtschaftliche Lage wird anhand dieser
 Kennzahlen zusammengefasst und durch
 einen Scorewert ausgedrückt
Finanzielle Stabilität:
§  EK-Quote (EK/Bilanzsumme)
§  Schuldentilgungsdauer (FK/Cash-Flow)

Ertragskraft:
§  Gesamtkapitalrentabilität (EGT/Bilanzsumme)
§  Cash-Flow-Rate (Cash-Flow in % der Betriebsleistung)
§   bei der Kennzahlenbewertung spielen u.a.
 auch wieder die Größe des Unternehmens
 und die Branche eine Rolle
§  Kontoverhalten  - negative Faktoren
§  Girokonto:   
junges Konto
hohe Anzahl von Überziehungstagen
großer Sollstand
hohe Limitnutzung
§  Einmalkredit:          
Überziehungen
Ratenstundung
Ratenreduktion mit Laufzeitverlängerung
§  Leasing:
Ratenrückstände
§  Bonitätsbeeinflussende Risikofaktoren (Softfacts)
§  Schwaches Management
§  Mangelhafte Information
§  Mangelhaftes Rechnungswesen/Controlling
§  Nachfolgeprobleme
§  Hoher Investitionsbedarf
§  Abhängigkeit von Lieferanten/Kunden
§  Wettbewerbs- und Marktbeurteilung
§  Externe Informationen ( Kreditschutzverband, Konsumentenkreditevidenz )
§  Kreditfähigkeit  (Ausnahme Pauschalierte )


Die Gewichtung schwankt je nach Bank, aber grob kann man hard zu soft facts auf 70/30 aufteilen.


Fazit:
Das Thema Finanzierung und Bankenkredite muss einen hohen Stellenwert intern besitzen. Unternehmer und Firmenlenker müssen sich überdies genau vorbereiten, aktiv die Beziehung managen und pflegen und transparent bleiben. Die Bank bewertet jeden Schritt und sieht das Unternehmen oft realistischer als der Eigentümer (Stichwort Betriebsblindheit), weil es sich nüchtern auf Zahlen, Daten und Fakten verlässt. Sollte ein Unternehmer darauf nicht vorbereitet sein, ist eine externe Hilfe sicher zielführend. Denn ist die Beziehung einmal in Schieflage, wird es schwierig diese wieder zu korrigieren.



In der Krise steht oft das gesamte Vermögen der Eigentümer auf dem Spiel, es gilt das Lebenswerk zu retten. In solchen Fällen helfen keine Ratschläge und auf Hochglanzpapier gedruckte Konzepte – sondern Taten und Ergebnisse. Kluge Eigentümer und vorausschauende Manager haben dies erkannt. Es geht um Performance im gesamten Unternehmen, erkennbar an exzellenten Bilanzen – die ein Topunternehmen vom Mitbewerb unterscheiden.
ReManagement bietet Services für Krisenunternehmen bzw. Unternehmensbereiche mit geringer Performance. In über 10 Jahren Erfahrung haben unsere Mitarbeiter das Vertrauen unserer Kunden erarbeitet, indem wir jedem Problem höchste Aufmerksamkeit geben. Faktenorientiert Lösungen aufzeigen, verbindlich Handeln und ein integerer Führungsstil zeichnen uns aus. Wir glauben an partnerschaftliche Umsetzung und Qualität in unserem Handeln, sowie echte Freude an der Arbeit. Dies ist der Schlüssel für den gemeinsamen Erfolg.
www.remanagement.at



Dienstag, 13. März 2012


Economic Downturn - Managing Along the Cutting Edge



Think smaller: Most CEOs have strategies for good times. This recession will require a new set of skills.

Like it or not, many companies will need these contingency plans. In theory, every manager should have the skills need­ed to guide companies through a reces­sion, the way every baseball player is sup­posed to know how to bunt or steal a base. The reality is few CEOs earned their stripes by executing layoffs, killing prod­uct lines or leaning on clients to pay bills faster—all key tasks today. “After spending their careers in single-minded pursuit of growth, business leaders have to adjust their mentality,” writes the consultant Ram Charan in a new book, “Leadership in the Era of Economic Uncertainty.” “The new reality is that, barring acquisitions, [the average] company will be smaller two years from now than it is today.”


Some seem to be shrinking by the day. Last week Caterpillar, Home Depot and Starbucks announced huge layoffs. Cuts of this scale are a fairly recent phenomenon: as Louis Uchitelle writes in “The Dispos­able American,” until the 1980s firms saw large-scale permanent layoffs as a mark of managerial shame. By the 1990s, however, “downsizing” became a routine task and an easy way to boost share price, and ruthless cost-cutters like “Chainsaw” Al Dunlap of Sunbeam Corp. were widely admired—at least briefly.


Since then, the role models for manag­ing in a down economy have changed. Today Jeffrey Sonnenfeld, a professor at Yale’s School of Management, cites former IBM chief Lou Gerstner and current Xerox CEO Anne Mulcahy; they cut billions from their companies’ cost structures while try­ing hard to preserve the corporate culture. “They’re almost apologetic about the tough moves they’ve had to make, but they made them with a very clear eye, driven by a con­sistent sense of purpose,” Sonnenfeld says.


It’s not just a sense of humanity that determines how well managers lead dur­ing recession. In good times, the best CEOs tend to be what recruiter Steve Mader of Korn/Ferry International calls “strategic creators”—people who excel at sifting among new ideas and placing bets on the likeliest winners. Managing in a down economy, in contrast, is mostly about taking bets off the table, a process that requires fewer big thoughts and more painstaking attention to detail. Which CEOs are up to the task? Mader says bosses like John Thain, who was revealed to have spent $1.2 million remodeling his Merrill Lynch office last year, epitomize a chief who seems ill suited for hard times. Son­nenfeld points to Carly Fiorina, who took over HP during the Asian financial crisis and then “flailed around, swatting at strate­gically inconsistent, splashy options,” like its 2001 merger with Compaq, as a CEO not equipped to deal with a recession.


No matter what industry they’re in, many CEOs will be forced to make further cuts to their payroll: according to a survey released last week, 39 percent of U.S. busi­ness economists expect “significant” job cuts over the next six months. While these help the bottom line, they’re also creating a poisonous anxiety in cubicle land. Today many offices feel like an episode of “The Apprentice,” as employees jockey for position, form alliances, backstab and constant­ly recalculate the odds they’ll survive the next round of cuts. There’s only so much that CEOs can do to assuage this panic. But good bosses are taking pains to be visible: walking the hallways, holding all-hands meetings and sending frequent e-mail up­dates. “In the turnarounds I’ve been associ­ated with, I’ve found it very helpful to let people know the reality, which oftentimes isn’t as severe as the fear,” says Mitt Rom­ney, the former governor and presidential candidate who specialized in leading cor­porate turnarounds in the 1980s. “The ru­mors and fears can grow well out of propor­tion to what a company actually faces.”


For the right way to communicate in uncertain times, some observers point to Washington. Leading a company is far different from leading the country; in the most obvious current example, while firms are making draconian budget cuts, the new Obama administration is embarking on an epic Keynesian spend­ing spree. But in trying to calm a freaked-out workforce, there are parallels between presidential and C-suite leadership, says Robert Reich, the former labor secretary. “It’s possible to be very hopeful and at the same time to be quite sober about what we’re going through, as Obama is show­ing,” he says.


Some CEOs try to sound hopeful by talking up the great opportunities they’re seeing as a result of the downturn—to steal market share, make acquisitions or take advantage ofweakened competitors. There is, in fact, a long history of younger com­panies that took root and sprouted during hard times: consultants Scott Anthony and Tim Huse of Innosight point to firms like Home Depot, Best Buy and Google that made big gains during the last three reces­sions. CEOs can also set the stage for growth by protecting key R&D invest­ments even as they cut budgets. Boston Consulting Group’s David Rhodes and Daniel Stelter, writing in this month’s Har­vard Business Review, cite Apple, where R&D done during the last recession led to iTunes and the iPod. “Companies that cut back on research and new product devel­opment do so at their peril,” says Intel chairman Craig Barrett.


Good bosses are taking pains to be visible: walking the hallways and holding all-hands meetings.


But the extent to which companies can use the downturn to their advantage varies tremendously by industry. There are some firms that will clearly emerge from the crisis with a strengthened hand because of a rival’s missteps: for example, Best Buy and Bed


Bath & Beyond can’t help but pick up sales that would have once gone to Circuit City and Linens ’n Things, both going through liquidation. But in sectors like the auto in­dustry, where every player is struggling, there may be few winners.


For firms that hope to go on an acquisi­tion spree, the credit crunch will remain a constraint—as will the fear they’re buying assets whose value still has further to fall. Just ask Bank of America chief Kenneth Lewis how he now regards his purchase of Merrill Lynch, or Warren Buffett how the stock market has done since Oct. 17, when he proclaimed himself a big buyer of un­dervalued U.S. equities. The answer: the S&P 500 has fallen another 12.2 percent since then. (Buffett, too, is a Washington Post Company director.)


There’s a lesson there: managers every­where would be wise to plan on things getting worse before they get better. When restructuring experts meet with their clients they usually deliver a simple message: if you’ve done your budget figuring sales will fall by 5 percent, they say, try re­figuring it based on a 15 percent revenue drop. “Every company should be ready to pull the trigger on a plan that imagines a scenario worse than they could ever pre­dict,”. All of which means that for anyone whose job involves mak­ing a number—and, by extension, those of us who work for them—the rest of looks to be an anxious and uncertain.




About ReManagement:
During crisis, usually the entire wealth of the owners is put at risk, it’s about rescuing a lifetime work. No tips and fancy concepts put on shinny paper will help – only quick action and real upshot will do the job. The need for practice-proofed advisory together with taking responsibility for recovery is the only helpful hand lend to companies in order to succeed during downturn.
In more than ten years of experience we managed winning the trust of our clients, by dealing every problem with the required amount of attention from our top level professionals. Pointing out outcome-oriented solutions, integrating actions and keeping an upright management is what distinguishes us. We believe in performance as a team result and quality in our accomplishments. This is what makes us proud of our tasks. This is the key to our joint success. 

Mittwoch, 8. Februar 2012

Ursachen von Unternehmenskrisen



1 Allgemein
Unternehmenskrisen entstehen nicht über Nacht, sondern als ein schleichender Pro­zess, dem eine jahrelange Vorgeschichte vorausgeht. Erkannt werden diese oftmals erst dann, wenn die klassischen Indikatoren für eine akute Krise wie z.B. rückläufige Umsatzerlöse und operative Erträge sowie eine angespannte Liquiditätssituation zu Tage treten. Es gibt natürlich auch Ausnahmesituationen, in denen exogene Schocks die Existenz von Unternehmen abrupt bedrohen. Auslöser hierfür können z.B. Na­turkatastrophen oder Schadensersatzansprüche sein, die von den betroffenen Unter­nehmen nicht verkraftet werden können.
Die Ursachen für Unternehmenskrisen lassen sich in unternehmensinterne und -externe Ursachen unterteilen. Diese treten in den meisten Fällen kumuliert auf und können sich wechselseitig verstärken (Abb. 1).
1.1 Externe Krisenfaktoren
Externe Krisenfaktoren sind alle diejenigen Einflussgrößen, die vom Unternehmen nicht oder nur begrenzt beeinflusst werden können. Dazu gehören vor allem die gesamtwirtschaftliche Situation sowie das Markt- und Wettbewerbsumfeld, das Veränderungen z.B. durch Deregulierung, neue Technologien oder sich wandelnde Kundenbedürfnisse unterliegt. Im Folgenden werden ausgewählte Unternehmens Externe Krisenfaktoren erläutert.
1.1.1 Stagnierender/rückläufiger Markt
Zahlreiche Unternehmen, die sich in einer Krisensituation befinden, operieren in stagnierenden oder schrumpfenden Märkten. Rückläufige Kapitalrenditen, niedrige Innovationsraten und zunehmende Commoditisierung fuhren dazu, dass Preis Wettbewerbsfähigkeit und damit Kosteneffizienz zunehmend zum wichtigsten Erfolgsfaktor werden. Überkapazitäten lösen häufig bei oligopolistischen Anbieterstrukturen eine Intensivierung des Preiswettbewerbs aus, wenn Hersteller und Händler zur Grenzkos­tenpreisbildung übergehen, um Deckungsbeiträge für den Fixkostenblock zu erzielen. Rückläufige Nachfrage führt dazu, dass Grenzanbieter, deren Kostenstrukturen in guten Zeiten noch auskömmliche Margen ermöglichen, in rezessiven Zeiten nicht mehr wettbewerbsfähig sind. Reagieren die Anbieter mit einer Kapazitätsanpassung (»Downsizing«), werden zwar Leerkosten vermieden, jedoch nicht notwendigerwei­se wettbewerbsfähige Kostenstrukturen erreicht. Dies gilt vor allem in Branchen, in denen Betriebsgrößenvorteile bestehen. Aktuelle Beispiele finden sich z.B. im Groß- und Einzelhandel, in der Automobilzulieferindustrie oder im Banking. Eine fragmentierte Anbieterstruktur, in der die einzelnen Spieler unterhalb des erreich­baren Effizienzoptimums agieren, Obwohl auf Dauer nicht tragfähig. Es entstehen durch Zusammenschlüsse größere Einheiten mit Kostenvorteilen gegenüber den kleineren Spielern. Unternehmen mit Kostennachteilen gegenüber dem Markführer, die über
keine nennenswerten Differenzierungsmerkmale verfügen, geraten dann unter Zugzwang. Ein Beispiel für Konsolidierungsprozesse in stagnierenden/rückläufigen Märkten stellt die deutsche Brauwirtschaft dar.
In stagnierenden oder schrumpfenden Märkten müssen sich Unternehmen stra­tegisch neu ausrichten, um sich durch Innovation oder Expansion neue Markt- und Wachstumspotenziale zu erschließen. Unternehmen, die es versäumt haben, rechtzeitig in reifen Märkten neue Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln, sind weit schwieriger zu sanieren, da die nachhaltige Transformation des Unternehmens aufgrund des zu erwartenden Vorlaufs von entsprechenden F&E-Aktivitäten und den damit verbundenen Investitionsrisiken. einen recht langen Zeitraum in Anspruch nehmen kann. Kapitalgeber, die regelmäßig die Sanierung mit frischem Kapital finanzieren müssen, sehen sich bei marktbedingten Sanierungssituationen weitaus größeren Sanierungsrisiken gegenüber als bei krisenbehafteten Unternehmen, die sich in attraktiven Märkten bei allerdings mangelhafter Effizienz bewegen.
1.1.2 Strukturelle Überkapazitäten
Industrielle Restrukturierungsprozess werden beschleunigt in Branchen mit Überkapa­zitäten ausgelöst. Überkapazitäten entstehen nicht nur in stagnierenden oder schrump­fenden Märkten, wenn die vorhandenen Produktionskapazitäten aufgrund rückläufiger Nachfrage nicht mehr ausgelastet werden können. Veränderungen der Standortbe­dingungen oder technologische Innovationen können selbst in wachsenden Märkten dazu führen, dass regional oder in einzelnen Segmenten Überkapazitäten entstehen.
Branchen, die unter strukturellen Überkapazitäten leiden, können sich nur dann regenerieren, wenn Marktteilnehmer z.B. durch Insolvenz ausscheiden oder sich bestehende Anbieter zu größeren Einheiten zusammenschließen, um Skalenerträge zu erzielen oder Kapazitäten gezielt aus dem Markt zu nehmen. Ein Abbau über­schüssiger Kapazitäten durch Kapazitätsbereinigungen der bestehenden Anbieter ist zwar notwendig, führt aber allein oftmals nicht zu einer nachhaltigen Erholung der Margen und Kapitalrenditen, wenn keine optimalen Betriebsgrößen erreicht wer­den. Dies gilt fair diejenigen Branchen, in denen aufgrund von Economies of Scale Anbieter über eine kritische Betriebsgröße verfügen müssen, um wettbewerbsfähige Kostenstrukturen zu erzielen.
Einen solchen Restrukturierungsprozess hat z.B. die deutsche Textil- bzw. Beklei­dungsindustrie durchlaufen, die mittlerweile fast vollständig in sog. Billiglohnländern in Osteuropa oder Asien produziert. In Deutschland oder den anderen westlichen Industriestaaten erfolgen Produktentwicklung, Design, Markenführung und Vertrieb. In den Industriestaaten können aufgrund der hohen Lohnkosten nur noch Aktivitäten mit hoher Wertschöpfung bei hohen Produktivität rentabel durchgeführt werden.
1.1.3 Hohe Wettbewerbsintensität
Neben Marktwachstum, der Größenverteilung der Anbieter und deren Kapazitäts­auslastung haben andere strukturelle Parameter einen maßgeblichen Einfluss auf die Attraktivität und die erzielbare Kapitalrendite einer Industrie. In Branchen, die sich durch eine hohe Wettbewerbsintensität bedingt z.B. durch eine fragmentierte Anbieterkonstellation und niedrige Markteintrittsbarrieren auszeichnen, sind Anbie­ter mit einer schwachen Eigenkapitalbasis und Kostennachteilen gefährdet. Kommt eine hohe Konzentration auf der Kundenseite hinzu, kann der Margendruck weiter zunehmen. Ähnliches gilt bei Abhängigkeit von Schlüssellieferanten oder Rohstoffen. Wenn Rohstoffzugang und -konditionen kritische Erfolgsfaktoren sind, wie in der Recycling- oder Grundstoffindustrie, kann eine Angebotsverknappung auf den Rohstoffmärkten zu stark steigenden Einstandspreisen führen. Können Preissteigerungen bei den Vormaterialien aufgrund der Wettbewerbssituation auf der Verarbeitungsebene nicht oder nicht vollständig an die Kunden weitergegeben werden, verengen sich die Rohertragsmargen ebenfalls. Derartige Entwicklungen sind insbesondere für kleinere, finanzschwächere Anbieter schnell existenzbedrohend.

1.1.4 Unzureichendes Marktpotenzial
Gerade bei jungen Unternehmen liegt eine wesentliche Ursache für existenzbedrohende Krisen in einer Überschätzung des mit einem bestimmten Produkt adressierbaren Marktpotenzials. Verwiesen sei auf die unrealistischen Businesspläne zahlreicher Startups im Zeitalter der sog. »New Economy«. In Erwartung von rasanten Wachs­tumsraten wurden erhebliche Mittel in den Aufbau von Infrastruktur und Personal investiert, die in keinem Verhältnis zu den erzielten und erzielbaren Umsatzerlösen standen. Hohe Anlaufverluste wurden zunächst noch von den Investoren akzeptiert. Später waren häufig radikale Kapazitätsanpassungen (siehe Pixelpark, Intershop) erforderlich. Wenn sich das Geschäftsmodell insgesamt nicht als tragfähig erwies und/oder die Kapitalgeber die Geduld verloren haben, blieb in vielen Fällen nur die Insolvenz, die zumeist in der Liquidation des Unternehmens endete.
1.1.5 Globalisierung der Wertschöpfung
Neue Spielregeln in einer Branche können sich durch veränderte Kundenbedürfnisse ergeben. In der Automobilzulieferindustrie zeichnet sich der Markt durch eine hohe Konzentration und Marktmacht auf der Kundenseite aus. Die Globalisierung auf der Ebene der OEMs wirkt sich auf die Anforderungen z.B. hinsichtlich internationaler Präsenz, Servicequalität und Entwicklungskompetenz an die Zulieferer aus. Darüber hinaus streben die OEMs eine Konzentration des Lieferantenportfolios an, um durch eine weltweite Zusammenarbeit mit ausgewählten Zulieferern einheitliche Qualitätsstandards, flexible Beschaffungsprozesse und gute Konditionen sicherzustellen. Nur diejenigen Zulieferer, die über hohe Produkt-/Technologiekompetenz und die entsprechenden personellen und finanziellen Ressourcen verfügen, können sich glaubhaft als strategische Partner der OEMs positionieren.
Für zahlreiche mittelständische Anbieter sind die hohen Investitionen in internati­onale Fertigungs-, Vertriebs- und Servicestrukturen bei fehlendem Kapitalmarktzugang und begrenztem Verschuldungspotenzial nur schwer zu finanzieren.
Selbst wenn die Unternehmen über ein echtes Alleinstellungsmerkmal verfügen, besteht die Gefahr, dass globale Kunden aus strategischen Gründen nach Alternativ­lösungen suchen. Oftmals bleibt nur der Zusammenschluss oder eine strategische Allianz mit einem größeren Partner, um die Marktposition zu verteidigen. Ähnliches gilt, wenn auf der Abnehmerseite der Trend weg vom Komponentenhersteller hin zum Anbieter von Komplettlösungen bzw zum Systemanbieter geht. Diese fertigen natürlich nicht alle Komponenten selbst, sondern beziehen diese ihrerseits von Zu­lieferern. Für die sog. »second tier« Lieferanten ergeben sich durch das Einziehen einer weiteren Stufe zwischen ihnen und dem OEM regelmäßig ein erhöhter Margendruck sowie eine steigende Abhängigkeit vom Systemintegrator.
1.1.6 Regulatorisches Umfeld
Veränderungen des regulatorischen Umfeldes beeinflussen die Markt- und Bran­chenstruktur. In der Regel werden in vormals geschützten Industrien die etablierten Anbieter durch. Liberalisierung des Marktzugangs, Kontrolle der Preisbildungsmecha­nismen und Verpflichtung der ehemaligen Monopolisten zur Öffnung der Infrastruktur unter einen starken Anpassungsdruck gesetzt. Dies verdeutlicht die Erfahrung aus Privatisierungen ehemaliger Staatsunternehmen. Vielfach gelingt die strategische und kulturelle Transformation der früheren Monopolisten nur nach einem jahrelangen Anpassungsprozess. Sinkende Marktanteile, erhöhter Preisdruck und eine nicht ange­passte Kostenstruktur können dann Unternehmenskrisen hervorrufen. Die Telekom­munikationsbranche hat außerdem zu einer Auslese von jungen Anbietern geführt, die in der frühen Phase der Liberalisierung mit Dumping-Preisen und innovativen Tarifmodellen Marktanteile gewinnen konnten. Dies galt auch für Anbieter, die über keine eigene Infrastruktur verfügten und lediglich als »Reseller« am Markt auftraten. In den meisten Fällen hat sich der Wettbewerbsvorteil als nicht dauerhaft herausgestellt.
Ähnliche Entwicklungen ließen sich nach der Liberalisierung der Energiemärkte beobachten. Ende der neunziger Jahre setzte eine Welle von Unternehmensneugrün­dungen ein, die als Energiedienstleister vor allem im Bereich der Distribution bzw dem Contracting den etablierten Verbundunternehmen, Regionalversorgern und den Stadtwerken Konkurrenz machen wollten. Auch dieses Geschäftsmodell hat sich bis­lang oft als nicht tragfähig herausgestellt, weil die Markteintrittsbarrieren für diesen Service niedrig und ein Mehrwert jenseits eines Preisvorteils nicht erkennbar war. Bis dato sind die meisten Unternehmen wieder vom Markt verschwunden.
Umgekehrt zeigt derzeit das Beispiel der politisch motivierten Förderung rege­nerativer Energien, wie durch die gezielte Subventionierung eine neue Industrie geboren wird. So hat sich z.B. vom Betreiber von Windparks, den Herstellern von kompletten Windkraftanlagen bis hin zu den Zulieferern einzelner Komponenten für diese Anlagen eine vollständig neue Branche entwickelt, die ohne die staatlichen Zuwendungen nicht entstanden wäre. Andererseits besteht die Gefahr, dass bei Kür­zung der Subventionen aus Gründen knapper Staatshaushalte eine ganze Branche in die Krise stürzen kann.
1.2 Interne Krisenfaktoren
Neben den externen Ursachen werden Unternehmenskrisen durch unternehmen­sinterne Krisenfaktoren ausgelöst. Diese können auf Kostennachteilen, nicht wettbe­werbsfähigen Produkten/Technologien oder ineffizienten Strukturen und Prozessen beruhen. Verspätete Reaktion auf Veränderungen im Marktumfeld können ebenso Auslöser für Krisen sein wie Innovationen von Wettbewerbern, die bestehende Wett­bewerbsvorteile erodieren oder gänzlich zerstören. Hier sind Unternehmen besonders gefährdet, deren Geschäftskonzept auf wenige Fähigkeiten beruht, die nicht flexibel in neue Produkte und Anwendungen transformiert werden können. Im Folgenden werden ausgewählte unternehmensbezogene Krisenfaktoren dargestellt.
1.2.1 Unklare strategische Ausrichtung
Bei Sanierungsfällen fehlt es oftmals an einer klaren strategischen Ausrichtung, die den Rahmen fair die künftige Unternehmensentwicklung absteckt und auf der Grund­lage einer eingehenden Umfeld- und Unternehmensanalyse für alle Geschäftsfelder erarbeitet worden ist. Es fehlt eine kompetenz- und ressourcenorientierte Auswahl von Märkten, Zielkundensegmenten, Produktprogrammen und eine entsprechende Gestaltung der Wertschöpfungskette. Vielfach fällt es schwer, ein relevantes Allein­stellungsmerkmal zu entdecken. Eine strategische Planung, die auch eine mehrjäh­rige, integrierte Ergebnis-, Bilanz- und Cash Flow-Planung beinhaltet, liegt zuweilen nicht vor. Stattdessen dominiert die Bewältigung des Tagesgeschäfts das Handeln der Unternehmensleitung. Auftretende Probleme werden regelmäßig durch kurzfristige Maßnahmen bewältigt statt den strukturellen Ursachen auf den Grund zu gehen.
1.2.2 Komplexes Produktprogramm
In zahlreichen Sanierungsfällen stellt man eine zu große Breite und Tiefe des Produkt­programms fest. Eine hohe Variantenvielfalt führt zu versteckten Komplexitätskosten in der gesamten Wertschöpfungskette. Die Fokussierung der Vertriebsaktivitäten leidet, in der Fertigung entstehen durch zu geringe Losgrößen hohe Umrüstkosten und Produktivitätsverluste, im Einkauf können keine optimalen Beschaffungskon­ditionen vereinbart werden, wenn die Anzahl der zugekauften Materialien durch Kleinstmengen ausufert. Hohe Lagerbestände bei Ersatzteilen, Materialien, Halb- und Fertigprodukten belasten die Liquidität. Auch in den Bereichen F&E und Verwaltung entstehen zusätzliche Kosten, da ein umfangreiches Produktprogramm den Prozess der Auftragsabwicklung, die Kornmissionierung und das Controlling verkompliziert.
ABC-Analysen zeigen häufig, dass mit ca. 15% bis 20% der Produkte ca. 80% bis 90% der Deckungsbeiträge generiert werden. Häufig weisen etliche Produkte sogar negative Deckungsbeiträge auf. Dies gilt in ähnlicher Weise für das Kundenportfolio. Es kann daher durchaus sinnvoll sein, das Produktprogramm zu straffen und sich aus bestimmten Vertriebskanälen zurückzuziehen.
1.2.3 Kundenabhängigkeit
Besonders anfällig sind Unternehmen, wenn produkt- oder kundenbezogene Abhän­gigkeiten bestehen. Dies trifft auf junge Unternehmen zu, deren Geschäftsmodell noch nicht ausgereift ist und deren Produkte und Dienste nur von einigen Schlüsselkunden abgenommen werden. Aber auch bei etablierten Unternehmen hängt das Schicksal zuweilen am Bestellverhalten einiger weniger Großkunden.
1.2.4 Verfehlte Markenpolitik
Manche Sanierungsfälle haben ihre Wurzel in einer verfehlten Marken- und Pro­duktpolitik. Konsistenz von Markenimage, Preispolitik, Produktpositionierung und Kommunikationsstrategie sind bei Markenartikeln ein entscheidender Erfolgsfaktor. Wenn das Produktangebot nicht zum Markenimage passt, werden Erwartungen der Kunden enttäuscht. Mit der Zeit erodiert der Marktanteil, da Kundennutzen und - bindung abnehmen.
1.2.5 Unzureichende Technologiekompetenz
In technologiegetriebenen Branchen mit kurzen Produktlebenszyklen wie z.B. der Halbleiterindustrie können Unternehmen nur dann überleben, wenn die von ihr ein­gesetzte und angebotene Technologie »state of the art« ist. Dies bedeutet keineswegs, dass in innovationsgetriebenen Branchen nur der Innovationsführer hohe Renditen erzielen kann. Vielmehr sind »follower« darauf angewiesen, den technologischen Nachteil so schnell wie möglich aufzuholen und sich dann über Kosten- oder Differenzierungsvorteile (z.B. im Service) einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen. Allerdings können Unternehmen, deren Produkte technologisch veraltet sind, dieses Defizit nur begrenzt über Preiszugeständnisse für ihr veraltetes Produktportfolio kompensieren. Ein aktuelles Beispiel stellt der Markt für TV-Geräte dar, in dem diejenigen Hersteller vor Problemen stehen, die nicht rechtzeitig in die Technologie der Flachbildschirme investiert haben.
1.2.6 Unfokussiertes Geschäftsfeldportfolio
Auch eine verfehlte Diversifikationsstrategie kann Auslöser für eine Unternehmens­krise sein. Dies gilt vor allem dann, wenn zwischen den unterschiedlichen Geschäfts­feldern weder horizontale noch vertikale Synergien bestehen. Es besteht die Gefahr, dass mit dem Ziel der Risikostreuung unübersichtliche Konglomerate ohne echten USP entstehen. Dies kann zur Folge haben, dass auch das ehemalige Kerngeschäft an Kraft verliert, weil Managementressourcen nicht zur Weiterentwicklung dieses Geschäftes eingesetzt worden sind. Werden außerdem überhöhte Kaufpreise gezahlt und diese überwiegend fremdfinanziert, verschlechtert sich das Risikoprofil des Un­ternehmens beträchtlich. Als Beispiele seien die Krise der Metallgesellschaft Anfang der neunziger Jahre erwähnt, die zwar durch fehlgeschlagene Spekulationen auf den Öl-Terminmärkten ausgelöst wurde, ihre Wurzeln jedoch in der zu dieser Zeit nicht mehr steuerungsfähigen, unüberschaubaren Gruppenstruktur hatte.
1.2.7 Operative Ineffizienz
Zahlreiche Sanierungsfälle weisen Kostennachteile gegenüber dem Wettbewerb auf. Die kontinuierliche Anpassung und Optimierung der Wertschöpfungskette an veränderte Umfeldbedingungen ist unerlässlich für den unternehmerischen Erfolg. Ein hohes Maß an operativer Effizienz ist insbesondere in Commodity-Märkten essentiell für die Wettbewerbsfähigkeit, wenn es nur wenig Raum für eine Differenzierungsstrategie gibt. Es gibt etliche Beispiele von Unternehmen, die eine rechtzeitige Umgestaltung der Wertschöpfungskette durch eine Verlagerung arbeitsintensiver Aktivitäten ins lohnkostengünstigere Ausland versäumt haben. Kostennachteile und schwindende Margen sind die Folge.
Die Geschäftssituation dieser Unternehmen ist oftmals nicht von sinkenden Marktanteilen oder rückläufigen Umsätzen geprägt. Vielmehr leidet das Unterneh­men unter einer zu geringen Produktivität in der Fertigung, hohen Gemeinkosten und urflexiblen Geschäftsprozessen. Die Sanierung des Unternehmens kann über entsprechende Kostensenkungsprogramme in den Overheadfunktionen und eine Ver­schlankung des Unternehmens entlang der gesamten Wertschöpfungskette gelingen. Der Breakeven lässt sich dadurch in Krisensituationen, die nicht ursächlich in einem schwierigen Marktumfeld liegen, regelmäßig wesentlich schneller erreichen.
1.2.8 Controlling/Unternehmenssteuerung
Neben den strategischen und operativen Problemfeldern sind unzureichende Cont­rolling-Instrumente typisch für Sanierungsfalle. Fehlende Transparenz, Korrektheit und Aktualität von Finanzzahlen führen dazu, dass wichtige Steuerungsinformationen der Unternehmensleitung fehlen. Verfügt ein Unternehmen nicht über detaillierte kunden- und produktbezogene Deckungsbeitrags- und Ergebnisrechnungen, eine Vor- und Nachkalkulation sowie eine detaillierte Unternehmensplanung, können Fehlentwicklungen nicht rechtzeitig erkannt und entsprechende Maßnahmen zur Gegensteuerung eingeleitet werden.
1.2.9 Nicht tragfähige Finanzierungsstruktur
Eine schwache Eigenkapitalquote, eine fristeninkongruente Finanzierungsstruktur sowie Liquiditätsengpässe sind meist nicht Auslöser, sondern Folge von Problemen im operativen Geschäft. Andererseits stellt eine ausreichende Eigenkapitalausstattung sicher, dass Unternehmen in einer Krise über entsprechende Reserven verfügen, um einen Sanierungsprozess erfolgreich zu bewältigen.
Restrukturierung — Ursachen, Verlauf und Management von Unternehmenskrisen 15
Es gibt jedoch auch Situationen, in denen eine unausgewogene Finanzierungsstruk­tur echter Auslöser einer Krise sein kann. Dies belegen mittelgroße, börsennotierte Gesellschaften, die in boomenden Aktienmärkten langlaufende Wandelanleihen in der Hoffnung ausgegeben haben, dass die Anleger bei steigenden Aktienkursen die Anleihe in Aktien tauschen und damit auf den Rückzahlungsanspruch verzichten. In manchen Fällen hat sich allerdings die Aktienkursperformance so negativ entwickelt, dass sich eine Ausübung des Wandlungsrechts nicht lohnte und demzufolge die Rück­zahlung der Anleihe anstand. Eine Refinanzierung der Anleihe durch eine Neuauflage der Anleihe war wegen des fehlenden Vertrauens der Anleger ebenso wenig möglich wie durch Aufnahme eines zusätzlichen Bankkredits, da das Verschuldungspotenzial nicht ausreichte. Eine ungeeignete Kapitalstruktur kann auf diese Weise bei einer Verschlechterung des Kapitalmarktumfelds trotz operativ profitablem Geschäft eine akute liquiditätsgetriebene Unternehmenskrise auslösen.
1.2.10 Defizite im Risikomanagement
Unternehmen, die ihre Wahrungs-, Rohstoffpreis- oder Zinsänderungsrisiken nicht absichern, sondern auf bestimmte Marktbewegungen spekulieren, sind bei ungüns­tiger Marktbewegung nicht mehr kontrollierbaren Risiken ausgesetzt. Dies hat das Beispiel der Metallgesellschaft verdeutlicht, als diese durch Spekulationen an den Öl-Terminmärkten vom Konkurs bedroht war.
Ähnliche Effekte können sich einstellen, wenn langfristige vertragliche Garantien eingegangen werden, die bei ungünstiger Marktentwicklung zu Verlusten des Garan­tiegebers führen. Beispiele sind langfristige Mietgarantien, die zuweilen Anlegern in Immobilienfonds gewährt worden sind. Bei sinkendem Mietzinsniveau am Markt hat dies erhebliche Ausgleichverpfiichtungen zur Folge.
1.2.11 Geringe Unternehmensgröße
Nach Schätzungen von Creditreform war die Risikoquote, gemessen durch die Anzahl insolventer je 10.000 Unternehmen, in der Bauindustrie mit 256 in 2003 am höchsten. Dass die Unternehmensgröße ein wichtiger Indikator für die Insolvenzwahrschein­lichkeit ist, zeigen die statistischen Erhebungen von Creditreform, nach denen von den ca. 39.700 Unternehmensinsolvenzen in 2003 lediglich 0,3% einen Umsatz von mehr als EUR 50 Mio. ausgewiesen haben. Die Abhängigkeit von wenigen Produk­ten, Kunden und Märkten stellt hier das größte Bedrohungspotenzial dar, zumal die schwache Eigenkapitalausstattung gerade im Mittelstand die Überwindung einer längeren Krisenphase kaum zulässt.
1.2.12 Unzureichende Managementqualität
Fehlentscheidungen des Managements sind fast immer mitverantwortlich für das Entstehen von Unternehmenskrisen. Daher ist in akuten Krisensituationen stets kritisch zu hinterfragen, ob das bestehende Management zumindest teilweise ersetzt oder von außen verstärkt werden muss. Das beste Sanierungskonzept nützt wenig, wenn es an Bereitschaft oder Fähigkeit des Managements zu einer konsequenten Umsetzung fehlt. Weiterhin ist zu bedenken, dass das Vertrauen der Mitarbeiter und der Kapitalgeber in das Management ein wichtiger Erfolgsfaktor für das Gelingen eines Turn Around-Programms ist.
1.2.13 Ineffiziente Unternehmensstruktur
Durchleuchtet man Unternehmen, die in Krisensituationen geraten sind, fallen zumeist auch Schwächen in der Aufbau- und Prozessorganisation auf starre Hierarchien, lange Entscheidungswege und eine zu wenig auf die Marktanforderungen ausgerich­tete Führungsorganisation erschweren Anpassungsprozesse an ein sich dynamisch veränderndes Umfeld. Das Fehlen von klarer Ergebnisverantwortung, zielkonformen Anreizsystemen für Führungskräfte und mangelnde Flexibilität und Effizienz von Schlüsselprozessen charakterisieren fast alle typischen Sanierungsfälle.
Die Unternehmenskultur ist häufig mehr von Sicherheitsdenken, dem Einhalten von Regeln und Formalitäten als durch Unternehmergeist, Eigeninitiative, Innovati­onsfreude und Risikobereitschaft geprägt. Oftmals haben Top-Leute das Unternehmen bereits verlassen. Es ist daher besonders wichtig, die verbliebenen Schlüsselmitar­beiter und Potenzialträger zu identifizieren und zu einer aktiven Mitwirkung am Sanierungsprozess zu motivieren. Dies kann regelmäßig nur gelingen, wenn eine attraktive Führungsposition und/oder eine finanzielle Beteiligung am Sanierungser­folg in Aussicht gestellt werden.
Quelle: Volker Brühl

In der Krise steht oft das gesamte Vermögen der Eigentümer auf dem Spiel, es gilt das Lebenswerk zu retten. In solchen Fällen helfen keine Ratschläge und auf Hochglanzpapier gedruckte Konzepte – sondern Taten und Ergebnisse. Um die operativen und finanziellen Hürden zu meistern sind rasches Handeln, Objektivität und echte Resultate notwendig. Solche Situationen erfordern umsetzungsstarke und krisenerfahrene Managementleistungen.
Kluge Eigentümer und vorausschauende Manager haben dies erkannt. Es geht um Performance im gesamten Unternehmen, erkennbar an exzellenten Bilanzen – die ein Topunternehmen vom Mitbewerb unterscheiden.
ReManagement bietet Services für Krisenunternehmen bzw. Unternehmensbereiche mit geringer Performance. In über 10 Jahren Erfahrung haben unsere Mitarbeiter das Vertrauen unserer Kunden erarbeitet, indem wir jedem Problem höchste Aufmerksamkeit geben. Faktenorientiert Lösungen aufzeigen, verbindlich Handeln und ein integerer Führungsstil zeichnen uns aus. Wir glauben an partnerschaftliche Umsetzung und Qualität in unserem Handeln, sowie echte Freude an der Arbeit. Dies ist der Schlüssel für den gemeinsamen Erfolg.