Die Wirtschaft befindet sich bzw ist kurz vor einem Abschwung. Erfolgspatente der Vergangenheit funktionieren vielleicht nicht mehr, die Rezession schlägt sich in der Performance nieder.
Das oberste Ziel ist durch konservative Politik die Werte zu steigern aber unbedingt zu halten. Das macht gute Unternehmen krisenresistenter, aber in der Krise auch wesentlich unbeweglicher.
Jeder Abschwung bedeutet eine Marktbereinigung, der Grund ist simpel, die Rezession verstärkt die Problembereiche der Organisation. Unternehmen mit geringer Ertragskraft und niedriger Eigenkapitalquote sind am stärksten betroffen, diese "Unteren" 10% des Marktes verschwinden, entweder durch Insolvenz oder (erzwungene) Veräußerung. Die Marktanteile werden mehrheitlich vom oberen Drittel der Topperformer absorbiert.
Vorausschauende Unternehmen können gerade jetzt zu den Gewinnern der Rezession werden. Erstens durch eine offene und konfliktfreie Einstellung zur Krise und den Folgen für das eigene Unternehmen. Zweitens durch eine aktive Planung und Maßnahmenmanagement sowie eine effektive und flexible Umsetzung.
Vielfach werden Krisen negiert, Handlungen erfolgen spät. Die Maßnahmen sind punktuell und nicht umfassend, die Umsetzung hängt an der zeitlichen Verfügbarkeit der Führungskräfte, die mit dem Tagesgeschäft - speziell in Krisenzeiten - mehr als ausgelastet sind. Mit defensiven Maßnahmen wie einfallsloser Kostensenkung (vorwiegend Personal) wird eine Krise vielleicht überwunden, aber die Position am Markt hat sich sicher nicht verbessert. Den beim nächsten Aufschwung muß man kostenintensiv diese(s) Personal/Ressourcen wieder aufbauen (Anm.: die Guten holt sich der Mitbewerber!) bzw bekommt keines und kann damit beim nächsten Boom nicht oder nur partiell gewinnen.
Gesunde Unternehmen gewinnen Marktanteile, indem sie in Schwächephasen den Mitbewerb zB zu Preiskämpfen zwingen, Marktbarrieren aufbauen, langfristige Lieferverträge zu günstigen Konditionen abschließen oder günstige Zahlungskonditionen anbieten. Speziell Letzteres ist ein Lockmittel das nur gesunde Unternehmen anbieten können - und in einer Kapitalkrise ist das ein gewichtiges Verkaufsargument.
Vorbereitung und Planung ist der halbe Sieg!
Eine kritische Auseinandersetzung mit dem eigenen Unternehmen ist der erste Schritt, wo sind Prozesse und Kostentreiber, die die Erträge schmälern und das gebundene Kapital aufblähen. zB Cash to Cash Zyklen im Absatz als auch in der Beschaffung müssen kritisch durchleuchtet und Maßnahmen definiert werden. Wieviel Verwaltung und Overhead kann und will sich der CFO leisten? Welche Ressourcen haben keine Wertsteigerung sondern Wertvernichtung zufolge.
ZB wurde in einem stahlverarbeitenden Betrieb der Produktionzyklus von der Bestellung bis zur Auslieferung mit durchschnittlich 12 Wochen geplant. Die Planung war mehr oder weniger starr. Schnelle Durchläufer standen als Halbfabrikate in Zwischenlägern herum, komplexe Produkte wurden wiederum teils mit "Feuerwehraktionen" durch die Produktion gejagt, um Liefertermine einzuhalten. Die Software der Produktionsplanung konnte dynamisch planen, die Werte waren als IST Werte je Arbeitsschritt im System hinterlegt aber nicht genutzt. Die Basisvoraussetzungen waren somit vorhanden. Durch Erstellen von Planwerten und Schulen der Mitarbeiter konnte die Durchlaufzeit um durchschnittlich 36% reduziert werden. Das hat bedeutet, Erhöhung der Betriebsleistung um 8% und Reduzierung des Working Capitals um 24%! Als "Nebeneffekt" wurden durch intensive Analyse der Fertigungsschritte Kosten elimiert, die nicht zur Wertschöpfung beigetragen haben.
In einem zweiten Schritt muß die eigene Position zum Wettbewerb analysiert werden. Wo sind Schwächen/Stärken am Markt, im Produktportfolio sowie im Vertriebsapparat? Worauf konzentrieren sich Aktionen am Markt, wie werden diese finanziert. Sowohl Rückzugs- als auch Angriffstrategien (zB Aufkauf eines Mitbewerbers) müssen mit den vorhanden Ressourcen umsetzbar sein. zB sind Personalkürzungen im Vertriebsbereich sinnvoll, wenn dadurch in Summe mehr Deckungsbeitrag verloren wird, bzw wo ist die Kosten/Nutzengrenze. Wieviel Preisnachlass ist möglich, sind die Deckungsbeiträge je Kunden oder Produkt durch eine stufenweise Deckungsbeitragsrechnung errechnet worden? Erst nach einer intensive Auseinandersetzung mit oben genannten Inhalten sollen Schritte erfolgen, denn der langfristige Schaden könnte sonst größer sein als der kurzfristige Nutzen.
Ohne effektive Umsetzung kein Gewinn - nur echte Resultate zählen in der Krise!
Zuallererst müssen die Manager und Mitarbeiter für die Umsetzung gewonnen werden. Nur durch intensive, aufrichtige und wiederholte Kommunikation der Notwendigkeit der Maßnahmen erreichen Sie Akzeptanz und Mitstreiter. Dies wird meistens stark vernachlässigt und gehört mit zu den wichtigsten Gründen , warum gute Restrukturierungskonzepte in den untersten Schubladen verschwinden! Zweitens schaffen Sie ausreichende Ressourcen, wer das Restrukturierungspaket erstellt und vor allem umsetzt. Internes KnowHow ist wichtig, aber wer kann 12h oder mehr pro Tag das Maßnahmenpaket vorantreiben. Zumeist wird ein externer Profi geholt, der in solchen Situationen nachweislich Erfahrung und das notwendige Fingerspitzengefühl hat, gepaart mit konsequenten Umsetzungsdruck sowie ideal das Klavier der Kommunikation bedienen kann. Externe Unterstützung durch einen Chief Restructuring Officer, der sich nur um diese Aufgabe kümmert, ist aus Erfahrung effizienteste Weg.
Veränderungen sind die einzige Konstante des Wirtschaftslebens und Abschwünge stellen Weichen, ob Ihr Unternehmen morgen zu den Gewinnern oder Verlieren zählt. Die Zeit ist unter diesem Gesichtspunkt ideal für Restrukturierung und Erneuerung!
Jeder Abschwung bedeutet eine Marktbereinigung, der Grund ist simpel, die Rezession verstärkt die Problembereiche der Organisation. Unternehmen mit geringer Ertragskraft und niedriger Eigenkapitalquote sind am stärksten betroffen, diese "Unteren" 10% des Marktes verschwinden, entweder durch Insolvenz oder (erzwungene) Veräußerung. Die Marktanteile werden mehrheitlich vom oberen Drittel der Topperformer absorbiert.
Vorausschauende Unternehmen können gerade jetzt zu den Gewinnern der Rezession werden. Erstens durch eine offene und konfliktfreie Einstellung zur Krise und den Folgen für das eigene Unternehmen. Zweitens durch eine aktive Planung und Maßnahmenmanagement sowie eine effektive und flexible Umsetzung.
Vielfach werden Krisen negiert, Handlungen erfolgen spät. Die Maßnahmen sind punktuell und nicht umfassend, die Umsetzung hängt an der zeitlichen Verfügbarkeit der Führungskräfte, die mit dem Tagesgeschäft - speziell in Krisenzeiten - mehr als ausgelastet sind. Mit defensiven Maßnahmen wie einfallsloser Kostensenkung (vorwiegend Personal) wird eine Krise vielleicht überwunden, aber die Position am Markt hat sich sicher nicht verbessert. Den beim nächsten Aufschwung muß man kostenintensiv diese(s) Personal/Ressourcen wieder aufbauen (Anm.: die Guten holt sich der Mitbewerber!) bzw bekommt keines und kann damit beim nächsten Boom nicht oder nur partiell gewinnen.
Gesunde Unternehmen gewinnen Marktanteile, indem sie in Schwächephasen den Mitbewerb zB zu Preiskämpfen zwingen, Marktbarrieren aufbauen, langfristige Lieferverträge zu günstigen Konditionen abschließen oder günstige Zahlungskonditionen anbieten. Speziell Letzteres ist ein Lockmittel das nur gesunde Unternehmen anbieten können - und in einer Kapitalkrise ist das ein gewichtiges Verkaufsargument.
Vorbereitung und Planung ist der halbe Sieg!
Eine kritische Auseinandersetzung mit dem eigenen Unternehmen ist der erste Schritt, wo sind Prozesse und Kostentreiber, die die Erträge schmälern und das gebundene Kapital aufblähen. zB Cash to Cash Zyklen im Absatz als auch in der Beschaffung müssen kritisch durchleuchtet und Maßnahmen definiert werden. Wieviel Verwaltung und Overhead kann und will sich der CFO leisten? Welche Ressourcen haben keine Wertsteigerung sondern Wertvernichtung zufolge.
ZB wurde in einem stahlverarbeitenden Betrieb der Produktionzyklus von der Bestellung bis zur Auslieferung mit durchschnittlich 12 Wochen geplant. Die Planung war mehr oder weniger starr. Schnelle Durchläufer standen als Halbfabrikate in Zwischenlägern herum, komplexe Produkte wurden wiederum teils mit "Feuerwehraktionen" durch die Produktion gejagt, um Liefertermine einzuhalten. Die Software der Produktionsplanung konnte dynamisch planen, die Werte waren als IST Werte je Arbeitsschritt im System hinterlegt aber nicht genutzt. Die Basisvoraussetzungen waren somit vorhanden. Durch Erstellen von Planwerten und Schulen der Mitarbeiter konnte die Durchlaufzeit um durchschnittlich 36% reduziert werden. Das hat bedeutet, Erhöhung der Betriebsleistung um 8% und Reduzierung des Working Capitals um 24%! Als "Nebeneffekt" wurden durch intensive Analyse der Fertigungsschritte Kosten elimiert, die nicht zur Wertschöpfung beigetragen haben.
In einem zweiten Schritt muß die eigene Position zum Wettbewerb analysiert werden. Wo sind Schwächen/Stärken am Markt, im Produktportfolio sowie im Vertriebsapparat? Worauf konzentrieren sich Aktionen am Markt, wie werden diese finanziert. Sowohl Rückzugs- als auch Angriffstrategien (zB Aufkauf eines Mitbewerbers) müssen mit den vorhanden Ressourcen umsetzbar sein. zB sind Personalkürzungen im Vertriebsbereich sinnvoll, wenn dadurch in Summe mehr Deckungsbeitrag verloren wird, bzw wo ist die Kosten/Nutzengrenze. Wieviel Preisnachlass ist möglich, sind die Deckungsbeiträge je Kunden oder Produkt durch eine stufenweise Deckungsbeitragsrechnung errechnet worden? Erst nach einer intensive Auseinandersetzung mit oben genannten Inhalten sollen Schritte erfolgen, denn der langfristige Schaden könnte sonst größer sein als der kurzfristige Nutzen.
Ohne effektive Umsetzung kein Gewinn - nur echte Resultate zählen in der Krise!
Zuallererst müssen die Manager und Mitarbeiter für die Umsetzung gewonnen werden. Nur durch intensive, aufrichtige und wiederholte Kommunikation der Notwendigkeit der Maßnahmen erreichen Sie Akzeptanz und Mitstreiter. Dies wird meistens stark vernachlässigt und gehört mit zu den wichtigsten Gründen , warum gute Restrukturierungskonzepte in den untersten Schubladen verschwinden! Zweitens schaffen Sie ausreichende Ressourcen, wer das Restrukturierungspaket erstellt und vor allem umsetzt. Internes KnowHow ist wichtig, aber wer kann 12h oder mehr pro Tag das Maßnahmenpaket vorantreiben. Zumeist wird ein externer Profi geholt, der in solchen Situationen nachweislich Erfahrung und das notwendige Fingerspitzengefühl hat, gepaart mit konsequenten Umsetzungsdruck sowie ideal das Klavier der Kommunikation bedienen kann. Externe Unterstützung durch einen Chief Restructuring Officer, der sich nur um diese Aufgabe kümmert, ist aus Erfahrung effizienteste Weg.
Veränderungen sind die einzige Konstante des Wirtschaftslebens und Abschwünge stellen Weichen, ob Ihr Unternehmen morgen zu den Gewinnern oder Verlieren zählt. Die Zeit ist unter diesem Gesichtspunkt ideal für Restrukturierung und Erneuerung!
In der Krise steht oft das gesamte Vermögen der Eigentümer auf dem Spiel, es gilt das Lebenswerk zu retten. In solchen Fällen helfen keine Ratschläge und auf Hochglanzpapier gedruckte Konzepte – sondern Taten und Ergebnisse. Um die operativen und finanziellen Hürden zu meistern sind rasches Handeln, Objektivität und echte Resultate notwendig. Solche Situationen erfordern umsetzungsstarke und krisenerfahrene Managementleistungen.
Kluge Eigentümer und vorausschauende Manager haben dies erkannt. Es geht um Performance im gesamten Unternehmen, erkennbar an exzellenten Bilanzen – die ein Topunternehmen vom Mitbewerb unterscheiden.
ReManagement bietet Services für Krisenunternehmen bzw. Unternehmensbereiche mit geringer Performance. In über 10 Jahren Erfahrung haben unsere Mitarbeiter das Vertrauen unserer Kunden erarbeitet, indem wir jedem Problem höchste Aufmerksamkeit geben. Faktenorientiert Lösungen aufzeigen, verbindlich Handeln und ein integerer Führungsstil zeichnen uns aus. Wir glauben an partnerschaftliche Umsetzung und Qualität in unserem Handeln, sowie echte Freude an der Arbeit. Dies ist der Schlüssel für den gemeinsamen Erfolg.
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